Maandelijks archief: augustus 2011

Society 3.0 en de politiek

Onze wereld verandert met sneltreinvaart. Hoe vreemd is het dan te constateren dat aloude structuren nog steeds gehanteerd worden.
Deze conclusie komt bij mij boven drijven bij het lezen van het boek van Ronald van den Hoff “Society 3.0
Een voorbeeld, dat op zich weinig met politiek te maken heeft.
Een citaat (108):
Het is niet alleen droevig, het is gewoon een gekte: de overheid hanteert voor 115 duizend departementsambtenaren 30 duizend verschillende functieomschrijvingen. En deze dan: ons land is opgedeeld in provincies. Maar onze Kamers van Koophandel hebben natuurlijk een andere geografische indeling. De Belastingdienst weer een andere. En dan noem ik nog niet eens de indeling van ons land door mijn werkgeversclub Koninklijk Horeca Nederland, de Waterschapsindeling, de Rechtbankindeling of de Politieregio-indeling. Allemaal net weer iets anders. Met alle bureaucratische gevolgen van dien.

Je zou kunnen zeggen, vanuit eigen perspectief (dus van binnenuit) wordt een voor de organisatie werkbare indeling gemaakt. Niet gekeken naar bestaande indelingen. Terwijl dat toch voordelen oplevert.
Het gaat al net zoals geconstateerd in Easycratie: je moet, wil je effectief veranderen, van buiten naar binnen denken.
Of, in de woorden van Einstein: een probleem kan alle opgelost worden buiten het speelveld, het paradigma, waarbinnen dat probleem is ontstaan (112).

In het boek is een hoofdstuk opgenomen: Democratie 3.0. Een interessant hoofdstuk, omdat daar de relatie met de politiek te leggen is. Ook dan lees je dat we te weinig gebruik maken van de kennis bij burgers (en organisaties). We lezen (239):
Jammer dat er nog zoveel bestuurders zijn die denken dat zij de grote oplossers, zelfs verlossers zijn. Er zit namelijk ontzettend veel kennis verscholen onder de burgers. Het is slechts een kwestie van mobiliseren. Lukt dat, dan heb je én betere oplossingen én meer draagvlak voor die oplossingen.

Het gaat dus ook in dit boek (o.a.) over de vraag “hoe mobiliseer ik de bij anderen aanwezige kennis”. En wat zijn de randvoorwaarden voor daadwerkelijk succes.
Daar worden in Society 3.0 ook opmerkingen over gemaakt:

–  We hebben mensen nodig, die op innovatieve wijze sturing en duiding durven geven aan traditionele organisaties. En wel op zo’n manier dat de medewerkers in de gevestigde orde organisaties zich gesterkt voelen tot autonoom handelen en dus mee gaan doen met de verandering, met de organisatievernieuwing (144).
–  Covey wordt geciteerd (145): Nieuwe leiders zijn mensen, die het leven in eigen hand nemen of situaties naar hun hand zetten, zonder anderen tekort te doen. Denken in termen van synergie. Blijven leren. Open communiceren. Handelen vanuit een eigen visie.

Ik heb, als ik Society 3.0 lees, het gevoel dat we klem zitten tussen nieuwe ontwikkelingen en oude structuren. De valkuil is om de oude structuren hier en daar aan te passen, om de nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden een plek te geven. Maar dan krijg je dezelfde situatie als bij ingewikkelde software, die op onderdelen wordt aangepast: het wordt alleen maar trager.
We hebben geen behoefte aan een update maar aan een nieuwe release.

Er zijn zoveel nieuwe mogelijkheden om de kennis bij burgers te mobiliseren. Denk alleen al aan de nieuwe media.
Voorwaarde is wel, dat het niet gebeurt vanuit een gevoel dat het moet. Wederkerigheid is sleutelwoord. Erkennen dat je elkaar nodig hebt (149). Dat vraagt ook dat je de relaties onderhoudt, en niet alleen mobiliseert op momenten dat het specifiek aan de orde is. Als de relatie in orde is, zijn mensen geneigd te helpen (155). Betrouwbaarheid is sleutelwoord (158), maar ook de bereidheid tot delen: De ‘bereidheid tot delen’ laat betrokkenheid, verantwoordelijkheid en autonomie zien van spelers in het netwerk (159).

Ik heb het al eens betoogd tijdens een raadsvergadering. Eigenlijk moet er een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld worden. Hoe? Door vanuit de huidige praktijk, met alle nieuwe mogelijkheden en middelen terug te redeneren naar de benodigde structuur waarbinnen “vandaag” optimaal kan werken.

Ik kom het ook tegen in de brochure van de Raad voor Openbaar Bestuur (ROB), “Vertrouwen op democratie”.
Daar lees ik:

– Er is dringend behoefte aan een bestuursstijl, die niet in de eerste plaats wil beheersen op basis van regels, maar de dialoog zoekt op basis van de feiten. En die accepteert dat ook in de publieke ruimte permanent verantwoording moet worden afgelegd en vertrouwen moet worden geworven (3).
– De samenleving horizontaliseerde in haar verhoudingen, terwijl het politieke bestuur goeddeels als vanouds – dus uitgaande van verticale, hiërarchische gezags- verhoudingen – bleef opereren. Dat wringt (7).
– Misschien is nog wel het grootste bezwaar tegen ‘de andere kloof’ dat een belangrijk potentieel aan kennis niet wordt benut door burgers niet of nauwelijks bij besluitvorming te betrekken. In de samenleving is onmisbare kennis en ervaring aanwezig die beleidsmakers kunnen gebruiken om tot de juiste probleemanalyse en een passende oplossing te komen (39).
– Politici moeten zich niet door angst voor de burger laten regeren, maar door het besef dat zij hun werk beter kunnen doen als zij hen direct betrekken (66).

In Society 3.0 is een interview opgenomen met Kim Spinder. Trekker van het project Ambtenaren2.0. Zij maakt opmerkingen, die het waard zijn om door te geven.
– Om de problemen van nu en morgen aan te pakken moeten nieuwe verbindingen en vormen van samenwerking ontstaan. De overheid heeft al lange tijd niet meer het antwoord op de complexe vraagstukken. Het is tijd om mensen die betrokken zijn bij deze vraagstukken mee te laten denken. Met behulp van sociale media en allerhande (gratis) Web2.0 tools kan de overheid op eenvoudige wijze gelegenheidsnetwerken rondom een vraagstuk creëren en faciliteren (249).
– Voor een ambtenaar betekent dit dat hij meer als facilitator en partner moet werken in plaats van als beslisser en wetgever (250).

In Zwolle staat binnenkort de evaluatie van beginspraak op de agenda.
Het is waardevol om daar Easycratie, Society 3.0 en Vertrouwen in democratie bij te betrekken.

Advertenties

5 reacties

Opgeslagen onder Zwolse politiek

Easycratie, toepassen in de politiek

In zijn boek Easycratie laten Martijn Aslander en Erwin Witteveen zien, dat er meerdere manieren zijn om geld te verdienen. Of, om op een andere manier doelen te bereiken zonder te veel investeringen.
Bekende voorbeelden zijn de gratis kranten. De inkomsten komen niet meer uit abonnementen of de losse verkoop. De inkomsten worden gegenereerd door de advertentie-inkomsten. Omdat de krant gratis is, heeft het een groot lezerspubliek en is daarmee erg aantrekkelijk voor adverteerders.
Dichter bij huis: printers zijn goedkoop, maar de toner is nogal prijzig.
Kortom, er zijn slimme manieren om geld te verdienen. Maar dan moet je wel op een andere manier gaan denken.

Dat geldt ook voor de vraag, hoe kom ik aan geld, om problemen op te lossen, om dingen voor elkaar te krijgen. Ik denk aan het recente besluit om geen geld meer te besteden aan de strijd tegen graffiti.
Eerst een citaat uit Easycratie:

Citaat (pag. 115). Eind vorige eeuw lieten lokale bestuurders in een Braziliaanse sloppenwijk zien hoe je óók in een non-profitsituatie op easycratische wijze complementair geld kunt drukken om problemen eenvoudig op te lossen. De sloppenwijk had twee prangende problemen. Ten eerste was er een ongekend grote hoeveelheid zwerfvuil in de wijk. Ten tweede was er een grote armoede. De werkloosheid was hoog, er was nauwelijks werkgelegenheid, maar als de bevolking werk wilde zoeken in het stadscentrum, bleek de bus daarnaartoe onbetaalbaar. Al jarenlang poogden de bestuurders budgetten los te peuteren bij de centrale overheid om deze problemen aan te pakken. Maar tevergeefs; er was geen geld. Totdat men besloot om dan maar zélf geld te maken. De sloppenwijk liet blauwe plastic muntjes maken. Iedere wijkbewoner die dat wenste, kon deze muntjes verdienen door een vuilniszak vol zwerfafval in te leveren. Met die muntjes kon vervolgens een busrit naar het stadscentrum betaald worden. Verbluffend simpel, misschien niet de meest elegante oplossing, maar het werkte wel. In korte tijd waren twee grote wijkproblemen opgelost, waar de conventionele middelen jaren gefaald hadden. Elke wethouder in Nederland kan dit idee morgen al uitvoeren in zijn stad. Het blauwe muntje zou bijvoorbeeld een toegangskaartje kunnen zijn voor de gesubsidieerde stadsschouwburg waar overmorgenavond een voorstelling is geboekt en waar naar verwachting nog tweehonderd lege stoelen in de zaal zijn. Niemand wordt slechter van zo’n easycratisch plan. Zowel de optredende artiesten als de schouwburgdirecteur zullen er blij mee zijn als de lege stoelen gevuld worden.

Het kenmerkende van dit voorbeeld is, dat het mes aan twee kanten snijdt. Aan de ene kant worden er taken uitgevoerd, die anders vanwege de kosten waren blijven liggen. Aan de andere kant doen mensen, die aan de zijkant staan van het maatschappelijke leven, weer mee aan diezelfde maatschappij. Ze dragen zelfs bij aan die maatschappij.
Het vraagt wel een andere kijk van “het stadhuis”. Het vraagt medewerking van bijvoorbeeld de middenstand, musea, de Spiegel, de horeca en het openbaar vervoer bijvoorbeeld.
Ik zou het mooi vinden wanneer het Hanzelab een sessie wijdt aan het verkennen van de mogelijkheden.
Volgens mij vraagt het niet veel aan onderzoek. Dit kun je ‘gewoon’ doen.
Er zijn vast wel meer voorbeelden te noemen die te baseren zijn op dit principe. Er zijn genoeg creatieve mensen in Zwolle om er iets van te maken.

Binnenkort heb ik een gesprek met Hanzelab om te bekijken of we er een sessie aan kunnen wijden. Ik heb er alle vertrouwen in.

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Zwolse politiek

Easycratie: hoe werkt dat in een politieke omgeving


De eerste zin die Martijn Aslander in zijn boek Easycratie noteert, luidt: Bijna elk probleem in de huidige samenleving is in de kern een bureaucratisch probleem. Er zijn genoeg mensen die de oplossing al weten, maar de uitvoering wordt (nog) belemmerd door een verstikkend web van bureaucratie: regels, protocollen, procedures, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking.
Easycratie is een nieuwe manier van werken, organiseren en samenwerken .

Ik probeer te verkennen of we in Zwolle wat kunnen leren en toepassen van deze nieuwe manier.
Eerst een citaat uit het boek en daarna wat verkennende opmerkingen. Verkennend, niet meer dan dat. Ik hoop eigenlijk dat we met elkaar verder komen.
Op pagina 56 van het boek is het volgende citaat te lezen:

Maar organisaties kunnen ook op eigen houtje binnen de menigte zoeken, zoals het Canadese goudmijnbedrijf Goldcorp dat deed, nog ver voordat de term crowdsourcen bestond. Aan het eind van de vorige eeuw stevende het bedrijf rechtstreeks af op een faillissement. De analisten en geologen binnen de eigen organisatie slaagden er maar niet in om op het ruim 20.000 hectare grote mijnwinningsterrein voldoende nieuwe goudaders te lokaliseren. Ten einde raad bedacht de Goldcorptopman een baanbrekend plan. Hij zette alle geheime bedrijfsgegevens online en publiceerde elk geologisch puzzelstukje aan informatie – in totaal was dit 400 megabyte aan informatie. Dat was de input voor een digitale goudjacht, de Goldcorp Challenge, met een prijzengeld van ruim een half miljoen dollar, die in maart 2000 van start ging. Al na enige weken stroomden de ideeën binnen van zo’n duizend deelnemers uit vijftig landen. Een informeel virtueel leger van geologen, wiskundigen, mijnbouwingenieurs en andere externe deskundigen opperde niet alleen nieuwe winningstechnieken, maar wees ook 110 kansrijke plekken aan op het terrein van Goldcorp. Op 90 van die 110 plekken werd ook inderdaad goud gevonden. In de acht jaar na de Challenge heeft Goldcorp voor ruim drie miljard dollar aan goud uit de grond gehaald. Een deel van de winst werd uitgekeerd aan de mensen die hadden geholpen met zoeken.

Deze beschrijving is, wat mij betreft de essentie van easycratie: aanboren van in de groep aanwezige kennisIn Zwolse begrippen, al raakt het niet helemaal: Samen maken we de stad en ook beginspraak.
Het gaat dus om de rol van inwoners en van instellingen en ondernemingen in het proces van besluitvorming.

Het verhaal roept bij mij het nodige op.

  1. Buiten het stadhuis is de nodige kennis aanwezig. De vraag is dan hoe je die kennis aanboort en hoe je het proces inzet, om die kennis boven tafel te krijgen. Dat vraagt om het treden buiten je gewone manier van denken en werken.

    Citaat uit boek (p. 8): Het zijn niet alleen de bureaucratische regels die de vooruitgang belemmeren. Minstens net zo belangrijk zijn de vastgeroeste gewoontes van het individu. We hebben wel nieuwe inzichten, nieuwe krachten, nieuwe mogelijkheden, maar we kunnen er vaak nog niet mee werken. Temeer daar we gewend zijn om terug te vallen op de oude manier van denken en de bekende manier van denken. De easycratie is daarom ook een bewustwordingsproces. We moeten er aan wennen dat het van boven naar beneden aansturen van een organisatie, anders werkt dan van beneden naar boven

  2. Net als bij beginspraak en bij Samen Maken We De Stad, geldt ook hier dat het van het “stadhuis” de bereidheid vraagt te erkennen dat er ook anderen zijn, die een bijdrage kunnen leveren aan het ontwikkelen van beleid en aan het aandragen van oplossingen voor problemen.

    Citaat uit boek (P. 9): Een karakterschets van de gemiddelde easycraat zou er als volgt uit kunnen zien: het is iemand die zijn werk met enthousiasme en passie doet. Iemand die liever de handen uit de mouwen steekt dan de kantjes er afloopt. Iemand die zich niet verschuilt, maar initiatief durft te nemen en zijn nek durft uit te steken. Iemand die voelt dat de oude weg vaak niet meer de juiste is. Iemand die sociaal-maatschappelijk bewust is, verantwoordelijkheid neemt en zijn slagkracht wil vergroten. Iemand die niet zo nodig het wiel hoeft uit te vinden, maar graag gebruik maakt van de mogelijkheden die er al zijn.

  3. Als je overtuigd ben van de toegevoegde waarde van kennis van burgers en/of instellingen vraagt dat een manier van werken, die anders is dan tot nu toe gebruikelijk. Uit eigen ervaring weet ik, dat omschakelen niet mee valt. Het gaat gemakkelijker wanneer je de overtuiging hebt, dat het echt iets toevoegt.
    tegelijkertijd is er het besef, dat ongebreideld inschakelen van anderen ook te veel van het goede kan zijn. Kortom, het vraagt evenwicht.
    Ook nu weer een paar citaten uit het boek van Martijn Aslander.

    Citaat uit boek (pag. 12): De manager van de toekomst is een leider die de behoudzuchtige en de veranderingsgezinde stromingen weet te integreren en tot een ideaal evenwicht weet te smeden.
    daarnaast is er in de easycratie nog een belangrijke rol weggelegd voor de meer traditioneel ingestelde manager: tegengas geven! Een organisatie die nooit verandert, is ten dode opgeschreven, maar te veel verandering is ook niet goed.

  4. Inschakelen van betrokken burgers en instellingen, zoals we graag willen met het beginspraak-beleid betekent niet, dat de kennis van “het stadhuis” plaatsmaakt voor de kennis van burgers. Het mag geen u-vraag-wij-draaien cultuur worden en het heeft ook niets te maken met verlanglijstjespolitiek. Het heeft el alles te maken met het inzetten en gebruiken van kennis en wensen. Aan de voorkant van het proces wel te verstaan. Het zal nooit zo zijn, dat alles wat wordt ingebracht wordt overgenomen. Dat is nooit zo geweest en zo zal het ook nooit worden. De ervaring met Prinsenpoort laat zien dat geleverde inbreng en wordt herkend en helpt accepteren dat niet alles wat is ingebracht verwezenlijkt kan worden.

    Twee citaten, beiden op pagina 13:
    De beste beslissingen zijn doorgaans gebaseerd op alle in de organisatie beschikbare kennis. De beste organisatie is de organisatie die het meeste gebruik maakt van alle aanwezige kennis.

    Niet volledig gebruikmaken van dit human capital is een vorm van economische verspilling.

  5. Het gaat niet om het accepteren van een nieuwe manier van denken en werken. Het gaat om het verbeteren van organisaties. Belangrijk, wanneer het om organisaties gaat die werken ten behoeve van de leefbaarheid en van het woon- en werkklimaat van Zwolle.

    Citaat (pag. 14): Het doel van easycratie is om organisaties beter te maken, en om werken leuker en gemakkelijker te maken. Beter gebruik maken van de aanwezige kennis is de primaire brandstof van de easycratie.

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Zwolse politiek

Open ramen en deur beleid in de Horeca

De afgelopen dagen is er druk gediscussieerd over de manier van handhaven van regels over geluidsoverlast.
Doe je dat op grond van iets dat niet mag (open deur en/of ramen), of op grond van overlast. De krant meldt dat er wordt verbaliseerd op grond van het horecaconvenant, dat zegt dat deuren en ramen gesloten moeten zijn.
Ik heb eerder betoogd dat je beter op grond van overlast kunt optreden. Dan is de kans om er al overleggend uit te komen ook veel groter.

Ik wil in dit stukje graag twee citaten uit andere gemeentelijke documenten doorgeven.
Het eerste citaat komt uit de nota “Horeca sanctiebeleid”. De nota is gedateerd 24-08-2000 en geldt nog steeds.
“De huidige handhaving van geluidsklachten vanuit de horeca gebeurt op basis van klachten (zowel APV als Wm). De politie heeft hierin een eerste signalerende taak, daar deze gedurende 24 uur paraat zijn. Bij klachten constateren zij of de klacht terecht is. Vervolgens zal bij een niet gemeten overschrijding (indicatief) de veroorzaker worden gesommeerd het geluid terug te brengen tot een aanvaardbaar geluidsniveau.
Tevens zal de klacht worden doorgegeven aan de sectie Toezicht & Handhaving van de gemeente Zwolle. Deze sectie zal vervolgens de veroorzaker een schrijven doen toekomen waarin het voornemen wordt kenbaar gemaakt om bestuursrechtelijk op te treden bij een volgende daadwerkelijk gemeten geluidsoverschrijding. Dit schrijven wordt tevens als toegezonden aan de milieuofficier van justitie. Deze zal de exploitant schriftelijk informeren over het strafrechttraject.”
Voor mij belangrijkste zinsnede is, dat handhaving gebeurt op grond van klachten.

Het tweede citaat komt uit de langzamerhand bekende nota “Integraal horecabeleid”. In die nota is het horecaconvenant opgenomen als bijlage 5.
In de nota zelf is het volgende te lezen op pagina 16:
“Geluid 

Reguliere horeca-activiteiten: zoals vastgelegd in het Besluit Horeca-, Sport- en Recreatie-inrichtingen (AMvB) wordt onderscheid gemaakt tussen de dag-, avond- en nachtperiode. ’s Avonds en ’s nachts mag er nauwelijks muziekgeluid hoorbaar zijn op straat of in aangrenzende woningen.”

Mijn vraag: wat is de praktische betekenis van het onderscheid dat kennelijk gemaakt wordt tussen de dag-, avond- en nachtperiode.
Wordt bij handhaving hiermee voldoende rekening gehouden?
Ik heb de indruk van niet.

Iets anders.
Mij wordt verweten, dat ik als raadslid mijn opvattingen niet in de media mag uiten. Dat moet in de raadszaal, volgens sommigen.
Laat ik dit zeggen. Je hebt als raadslid drie rollen: kaders stellen, controleren en volksvertegenwoordiger.
De beide eerste rollen komen in de raadszaal uit de verf.
Je volksvertegenwoordigende rol kan overal, ook publiek en dus ook in de media.
Op fora, in de krant, op twitter en op mijn eigen weblog.

2 reacties

Opgeslagen onder Zwolse politiek

Vrije sluitingstijden?

Onlangs hebben D66 en VVD een initiatiefvoorstel gepubliceerd over het vrijgeven van sluitingstijden en met het instellen van een venstertijd. Hoewel ik er iets van vind, wil ik het in dit stukje vooral hebben over de gevolgde procedure.
Dat wil ik graag, omdat deze procedure me nogal heeft verbaasd.
In Zwolle kennen we de begrippen “Samen maken we de stad” en beginspraak.
Dat houdt toch in, dat we betrokken partijen betrekken bij het formuleren van voorstellen om tot een gewenste situatie te komen. Dus voordat het voorstel wordt gedaan, vindt er overleg plaats. Overleg om te inventariseren wat betrokkenen er van vinden, om te bezien waarmee rekening gehouden moet worden en om te zorgen voor een zo groot mogelijk draagvlak.

Als ik het voorstel lees, dan onderken ik meerdere doelgroepen. Ik denk dan aan de binnenstadsbewoners, aan de politie en natuurlijk aan de horeca zelf.
Ik constateer dat in het voortraject met geen van deze partijen overleg heeft plaatsgevonden.
Het voorstel is gedaan, omdat en D66 en VVD vrije sluitingstijden in hun verkiezingsprogramma hebben staan.

Ik begrijp de reactie van de bewoners (de Peperbus) dan ook wel: “Geldt de vrijwilligheid ook voor de bewoners van de binnenstad?”. De reactie van de doelgroep (horeca) is dat ze niet direct tegen zijn, maar wel praktische problemen voorzien voor de horeca buiten de binnenstad. Nota bene, de doelgroep zelf kan pas reageren nadat het voorstel is gedaan. Over hen en zonder hen.
De initiatiefnemers kunnen dan wel zeggen dat de raad een informatieronde kan houden waarin alle belangengroepen kunnen inspreken, beter lijkt mij dat deze groepen betrokken worden bij het tot stand komen van het voorstel.
Hierbij moet bedacht worden dat er voor D66 een principiële component aan zit, aldus de fractievoorzitter: de overheid moet minder aan regelgeving doen.
Het lijkt mij dat je over principes geen hoorzitting gaat houden. Als je het met dit principe niet eens bent, schiet je weinig op met een debat. Dan komt het gewoon neer op meerderheden.

Wat mij betreft, om toch iets inhoudelijks te zeggen, gaat het vooral om het evenwicht in de belangen van zowel de binnenstadsbewoners als de horeca. Dit voorstel is erg eenzijdig en doet geen recht aan de betrokkenen.
Mijn voorstel: laat D66 en VVD eerst zelf overleggen met de belangengroepen en een nieuw voorstel schrijven dat meer draagvlak heeft dan dit voorstel. Dan kan het nieuwe voorstel in de raad worden behandeld.

4 reacties

Opgeslagen onder Zwolse politiek